Gemeinschaftsaufgabe digitale Transformation

Die digitale Transformation stellt die interne und externe Kommunikation von Organisationen vor enorme Herausforderungen. Komplexität, unsichere Rahmenbedingungen durch stetigen Wandel, unterschiedliche Bedürfnisse und Digitalkompetenzen von drei Mitarbeitenden-Generationen sowie gestiegene Kundenbedürfnisse in einer digital vernetzten Welt sind Herausforderungen, die es zu meistern gilt. Durch die Corona-Pandemie wurde dieser Prozess weiter verstärkt und beschleunigt.

Auch in Vertriebssystemen sind die kommunikativen Aufgaben damit nicht einfacher geworden. Die Kernfrage: Wie kann Kommunikation im Spannungsfeld zwischen Wandel und Stabilität so gestaltet werden, dass ein konsistentes Markenerlebnis für KundInnen und Mitarbeitende geschaffen werden kann? Und das, ohne die nötige Effizienz und Flexibilität zu verlieren. Berücksichtigt werden muss dabei die spezielle Ausgangslage von Vertriebssystemen: die Autonomie der Systemnehmer auf der einen und der Wunsch nach Konsistenz und Integration auf der anderen Seite.

Aus der Perspektive der Systemgeber stellen sich daher zwei wesentliche Fragen:

1. Welche Rolle kann die Kommunikation aller Partnerorganisationen in der digitalen Transformation einnehmen? (Ziel: Stärkung der Marke bei KundInnen und Mitarbeitenden), 2. Wie können die Partnerorganisationen auf diesem Weg mitgenommen werden? (Ziel: gemeinsames Verständnis und Akzeptanz bei den Systemnehmern)

Die Rolle der Kommunikation in der digitalen Transformation

Digitale Transformation erschöpft sich nicht in der Einführung neuer Informations- und Kommunikationstechnologien. Die neuen Technologien führen auch zu Veränderungen von betrieblichen Prozessen und Geschäftsmodellen. Deshalb müssen organisationale Strukturen, Führungs- und Unternehmenskultur, aber auch die Kompetenzen von Mitarbeitenden weiterentwickelt sowie intern und extern Verständnis für diesen Veränderungsprozess geschaffen werden. Die Rolle und Aufgaben der Unternehmenskommunikation in der digitalen Transformation können somit mit Blick auf das gesamte Vertriebssystem auf drei Ebenen beschrieben werden:

1. Auf der Mikroebene, also der Ebene der Kommunikationsfunktion kann Kommunikation die Transformation ermöglichen. Hierzu muss Kommunikation einen strategischen Stellenwert in der Organisation haben – bei Vertriebssystemgeber und -nehmern. Die Kommunikationsstrategie sollte in Bezug auf die digitale Transformation auf die Organisationsziele abgestimmt sein und die Kommunikation der Systemnehmer mit den relevanten Stakeholdern sollte so integriert erfolgen, dass in den Köpfen der KundInnen und auch Mitarbeitenden ein konsistentes Markenbild entstehen kann. Ein Lösungsansatz können hier von Vertriebssystemgebern und -nehmern gemeinsam formulierte Standards bezüglich der kommunikativen Ansprache der wichtigsten Stakeholder sein. Die Kommunikationsstellen und -abteilungen innerhalb des Vertriebssystems müssen sich zudem selbst transformieren. Dies in Bezug auf Strategie, Organisation, Kultur und Technologie. Hier geht es u.a. um die Entwicklung einer zielführenden Content-Strategie: Zielgruppengenaue Inhalte sowie ein zielführendes Zusammenspiel von analogen und (neuen) digitalen Instrumenten sind gefordert. 

2. Auf der Ebene der Organisation, der Mesoebene, muss der Wandel des ganzen Vertriebssystems und auch der Partnerorganisationen mitgestaltet und begleitet werden. Unabdingbar hierfür ist, dass die Unternehmenskommunikation im Allgemeinen einen beratenden Zugang zu den Geschäftsführungen hat. Darüber hinaus steht für die interne Kommunikation die Kommunikationsbefähigung der Mitarbeitenden im Fokus. Dies mit zwei Zielrichtungen: Innerhalb der Organisation(en) geht es darum, Dialog, Kollaboration und damit auch den Wissensaustausch zu fördern. Nur so entstehen die notwendige Agilität und Lernfähigkeit, die für die digitale Transformation der Organisation essenziell sind. Gleichzeitig übernehmen Mitarbeitende gegenüber den externen Stakeholdern (u.a. KundInnen) und auch intern gegenüber den ArbeitskollegInnen eine wichtige Botschafterfunktion. Besonderes Augenmerk ist dabei auf die Führungskräfte zu legen, die eine Vorreiterrolle einnehmen können. Damit intern und extern ein Dialog entstehen kann, benötigen Mitarbeitende in ihrem Arbeitsumfeld Zugang zu sozialen Medien und entsprechende Guidelines. Sie müssen den Sinn in der Beteiligung an den Dialogen auf sozialen Medien erkennen. Die Kommunikationsabteilung stellt intern Interaktionsräume zur Verfügung, die einen Dialog über Themen der Strategie- und Organisationsentwicklung im Zusammenhang mit der digitalen Transformation ermöglichen. Sie gestaltet und moderiert den Dialog auf diesen Plattformen und befähigt die Mitarbeitenden, an diesem Diskurs teilzunehmen. 

3. Auf der Ebene des Austausches mit Markt und Gesellschaft, der Makroebene, ist intern und extern Akzeptanz für die digitale Transformation des Unternehmens zu schaffen. Hierzu müssen Themen der digitalen Transformation fester Bestandteil des Dialogs mit den internen und externen Stakeholdern sein. Das interne Kommunikationsmanagement pflegt hierzu den Dialog auf unternehmenseigenen und externen Plattformen. Da der direkte Kontakt zu KundInnen nur über die Systemnehmer erfolgt, kommt diesen hier eine wesentliche Rolle zu. Nicht nur bei der Umsetzung von Kommunikationsmassnahmen sondern auch bei der Beobachtung und Analyse der Kundenbedürfnisse und -einstellungen. Aus Sicht des Systemgebers muss sichergestellt werden, dass diese Informationen auch zurückfliessen können, damit das Gesamtsystem von diesen Erkenntnissen profitieren kann.

Ein gemeinsames Verständnis als Erfolgsfaktor

Wie können Systemgeber ihre Systemnehmer nun auf diesem Weg mitnehmen? Eins ist klar: Ein konsistentes Markenerlebnis bei Kunden und Mitarbeitenden des Gesamtsystems setzt einen ähnlichen Stand der Kommunikation auf den drei Ebenen bei den «Systemnehmern» voraus. Für Systemgeber geht es dementsprechend darum, auf einer ersten Stufe die Partnerunternehmen von der Wichtigkeit einer strategischen und integrierten Kommunikation im Rahmen der digitalen Transformation zu überzeugen. Hierzu braucht es statt Einweg-Information einen Dialog über Themen der digitalen Transformation und den Stellenwert der Kommunikation. Idealerweise resultiert aus diesen Überlegungen eine gemeinsam getragene Kommunikationsstrategie, die die Systemnehmer als Grundlage für die eigene Kommunikation anerkennen. Dies soll dazu führen, dass definierte digitale und analoge Kommunikationskanäle über alle Organisationen hinweg eingesetzt werden. Darüber hinaus müssen Systemnehmer und ihre Mitarbeitenden für ihre Kommunikationsaufgabe gegenüber KundInnen, Mitarbeitenden und weiteren Stakeholdern sensibilisiert und befähigt werden (u.a. strategische Grundlagen, Guidelines, Schulungen).

Der IAM Digital Transformation Navigator

Um ein gemeinsames Verständnis für die nächsten Entwicklungs- und Abstimmungsschritte zu entwickeln, kann es sinnvoll sein, dass «Vertriebssystemgeber» und «-nehmer» den Reifegrad der Kommunikation auf diesen drei Ebenen regelmässig erheben und diskutieren.

Der IAM Digital Transformation Navigator kann dabei unterstützen. Mit einem fragebogengestützten Assessment können die verschiedenen Reifegrade erhoben, in moderierten Workshops verglichen, Handlungsbedarf diskutiert und nächste Transformationsschritte abgestimmt werden. Das Ziel: eine im Hinblick auf die digitale Transformation wirkungsvolle Kommunikation des gesamten Vertriebssystems.

Autorinnen:

MA Katharina Krämer, Dozentin und Beraterin für Organisationskommunikation am IAM Institut für Angewandte Medienwissenschaft der ZHAW

Prof. Dr. Nicole Rosenberger, Leiterin Forschungs- und Arbeitsbereich Organisationskommunikation und Management am IAM Institut für Angewandte Medienwissenschaft der ZHAW

www.zhaw.ch/linguistik/iam 

www.zhaw.ch/digital-transformation-navigator